Goldman Sachs : la face cachée d’Abacus

– ” I deny – categorically the SEC’s allegation. I will defend myself in court against this false claim” (je nie catégoriquement les allégations de la SEC. Je me défendrai devant la justice contre ces fausses allégations)

C’est ce que Fabrice Tourre, le trader français, avait dit devant le Sénat américain en ce mardi 27 avril 2010 lors d’une audition présidée par Carl Levin. Et pour cause, Goldman Sachs, cette banque d’investissement internationale créée en 1869 à New York, est accusée d’avoir vendu des produits financiers douteux liés à des actifs immobiliers (subprimes) à risque à ses clients, “des affaires de merde” selon Levin.
Il y avait aussi ce jour-là  des hauts dirigeants de Goldman Sachs comme Daniel Spark – responsable de la division des prêts hypothécaires et un peu plus tard dans la journée, le PDG Lloyd Blankfein.

Goldman Sachs
Goldman Sachs

Comment cette affaire a-t-elle pu s’éclater ? Comment Goldman Sachs a pu, à la base, créer ces actifs toxiques et parier contre ces mêmes actifs ? Comment des banques allemandes et hollandaises ont pu tomber dans ce piège ? Et quel était le rôle de Fabrice Tourre ?

Beaucoup de questions – notamment financières – auxquelles cet article va essayer de répondre en toute objectivité et sans donner un avis sur la procédure en cours. Mais avant, quelques définitions pour mieux comprendre les mots clés :

SEC : The Securities and Exchange Commission, le gendarme de bourse
RBMS : Residential Mortgage Backed Securities, un paquet de prêts hypothécaires
CDO : Collateralized Debt Obligations portefeuille de titres financiers
SCDO : Synthetic CDOs,  portefeuille de titres financiers liés à des prêts hypothécaires risqués.
CDS : Credit Default Swaps, couverture de défaillance. Ils sont des contrats de protections financiers.
SPV : Special Purpose Vehicle ou véhicule d’intérêt spécial, société coquille dans un paradis fiscal qui sert à “camoufler” les pertes financières

Comment RBMS sont-ils créés ?

Les banques prêtent aux ménages pour acheter un logement : les crédits hypothécaires. Ces ménages remboursent ces prêts par des versements qui constituent un flux de trésorerie aux banques. Les banques regroupent plusieurs crédits hypothécaires ensemble ; ces “packages” de crédits s’appellent des RBMS.

RBMS
RBMS

Les CDO ou Collateralized Debt Obligations

  1. Un vendeur (banques, compagnies d’assurance, fonds de pension…) vend des RBMS à des acheteurs (investisseurs institutionnels).
    Ces actifs sont stockés d’abord dans une SPV qui les trie en différentes tranches en fonction de leurs risques. Les différentes tranches auront une note ainsi qu’un taux proportionnel aux risques : plus les actifs sont risqués, plus leurs taux sont grands.
  2. Un client – investisseur (banques, compagnies d’assurance, fonds de pension…) choisit la tranche ainsi que la quantité des actifs qu’il souhaite acquérir et investir en fonction du risque qu’il veut encourir. Il paie l’investissement initial.
  3. Le vendeur récupéra l’investissement de l’acheteur.
  4. L’acheteur recevra les intérêts de son investissement qui correspondent à la tranche choisie et par conséquence, au risque encouru.
  5. Le vendeur rembourse le capital investit à la date d’échéance quand les obligations seront remboursés.
  6. L’acheteur récupéra sa mise de départ à la date d’échéance.
CDO
CDO

Credit Default Swaps et Synthetic CDOs

Les Synthetic CDO fonctionnent grâce à des contrats financiers appelés CDS. Il existe 2 contrats de protection (option de risque sur défaut) : au niveau de l’acheteur et le vendeur. Ces protections sont basées sur les perspectives et les performances des CDO dans le futur : les CDO perdent leurs valeurs quand les RBMS (les actifs sur lesquels ils sont basés) ne seraient pas remboursés !

Dans notre cas, les acheteurs (clients) souscrivent à une assurance sur les CDO qu’ils viennent d’acquérir parce qu’ils pensent que ces actifs ne sont pas assez fiables. Tandis que les vendeurs, pensent que ces CDO sont fiables et proposent de les assurer.

CDS
CDS
  1. les vendeurs vont injecter un premier investissement dans les SPV.
  2. Les acheteurs vont payer une prime périodique à leurs vendeurs.
  3. Si les obligations ne seront pas remboursées (par les ménages), le contrat de protection du vendeur remboursera la perte de l’acheteur.

Comme nous avons vu que les CDO comportent des tranches de RMBS à haut risques ; les CDS  intègrent ces risques à leur tour.

Abacus 2007-AC1

En 2007, Fabrice Tourre est chargé de concevoir des produits financiers. Il est responsable de la structuration et marketing d’Abacus 2007-AC1, un “véhicule” financier bourré d’actifs immobiliers.
Paulson & Co a créé deux fonds de pension appelé Paulson Credit Opportunity Funds. Il avait un avis négatif sur le marché des subprimes et pariait à la baisse de ses valeurs. Il a souscrit à des contrats de protection CDS. Paulson pariait que beaucoup de ménages n’arriveraient pas à rembourser leurs crédits ce qui va entraîner la perte des RMBS qui en constituent et va engendrer par la suite des profits via les assurances : il a souscrit à une assurance pour des produits qu’il a lui-même spéculé sur leurs effondrements…

Goldman Sachs a mandaté ACA pour gérer les CDO d’Abacus. Abacus 2007-AC1 était constitué d’actifs SCDO de valeurs de 2 milliards $ sélectionnés par ACA Management.

ACA et Paulson ont travaillé ensemble et ils ont identifié 92 RMBS notés BBB, donc à risque. Paulson avait acheté une protection sur la tranche 45%-100% (super senior). Et un mois plus tard, un autre contrat de protection d’ACA sur ces actifs, via IKB et ABN Amro.

En avril 2007, la banque publique allemande IKB avait investi, via Paulson, 50 millions $ dans la protection des risques des actifs classe A-1 et 100 millions $ dans des actifs classe A-2.

En mai 2007, la banque néerlandaise ABN Amro a assuré la protection des risques d’Abacus pour la partie “sénior’ 50%-100%.

En août 2008, ABN est acquis par la banque écossaise RBS. Cette dernière a préféré laisser tomber les actifs d’Abacus en payant 840 millions $ à Goldman Sachs.

Pour résumer, Paulson avait une protection à long terme sur la tranche 45%-100%, IKB et ACA (via ABN Amro) avaient une protection de court terme sur la tranche noté AAA et Goldman Sachs avait une protection de court terme sur la tranche 45%-50%.

Au final, Paulson a empoché presque un milliard de $ sur les tranches protégés en achetant des CDS à IKB et ABN Amro et Goldman Sachs avait perdu, uniquement, 90 millions $ sur la tranche de 5%.

Abacus 2007-AC1
Abacus 2007-AC1

Les personnes clefs de ce montage financier

Selon le Wall Street Journal les personnes clefs de cette affaire sont :

  • Fabrice Tourre
  • Paolo Pellegrini : ancien salarié chez Paulson  & Co qui est entré en contact direct avec Fabrice Tourre  et l’assureur ACA Financial Guaranty Corp.
  • Jonathan Egol : le supérieur hiérarchique direct de Fabrice Tourre chez Goldman Sachs
  • Laura Schwartz : cadre d’ACA Financial Guaranty Corp. Elle était la lien entre sa firme et Fabrice Tourre
  • Gail Kreitman : une ancienne salariée chez Goldman Sachs et l’intermédiaire entre Fabrice Tourre et ACA Financial Guaranty
  • John Paulson : fondateur de Paulson & Co.

Source : Business Insider & The working Economy

Onishi Yasuaki

Onishi Yasuaki est sculpteur japonais. Il est né à Osaka en 1979  a été diplômé en 2004 de l’université Kyoto. Il a présenté ses œuvres dans différentes expositions solo au Japon, en Europe et aux Etats-Unis.

Ses œuvres reflètent la simplicité et la légèreté des matériaux utilisés, notamment le plastique. Il s’intéresse aux phénomènes invisibles tels que l’air, la gravité et le temps et souhaite transformer l’intangible en tangible!

Onishi Yasuaki
Onishi Yasuaki

Son exposition “Reverse of volume RG”, même si elle date de quelques mois pour la dernière présentation, m’a vraiment marqué et mérite de faire parler d’elle : il a utilisé des bâches en plastique et de la colle chaude noire qui l’a fait couler pour créer des formes qui semble flotter dans l’espace. Onishi appelle le processus “casting the invisible” ou capturer l’invisible. Il utilise des bâches en plastique soutenues d’abord par des boîtes en carton empilées de façon à créer des volumes de différentes hauteurs.

Ensuite, il fait chauffer de la colle noire et la fait couler sur des fils de pèche transparents suspendus au plafond de la galerie jusqu’à ce qu’elle touche les bâches. La colle coulée forme ainsi des filaments de différentes épaisseurs rappelant la toile d’une araignée!

Caputre d'écarn du documentaire d'Onishi Yasuaki réalisé par Marke Angela Walley Image
Caputre d’écarn du documentaire d’Onishi Yasuaki réalisé par Marke Angela Walley Image

Une fois la colle refroidit, il retire les boîtes en carton et les bâches restent suspendues par ces petits filaments noirs.

Les visiteurs peuvent admirer cette oeuvre en marchant en dessous des bâches qui forment ainsi des montagnes inversées. Ils ont une impression de marcher au sein d’une cave.

Reverse Volume RG
Reverse Volume RG

Ce travail a été présenté pour la première fois à la galerie Rice à Houston aux USA en 2012 et tout récemment à la galerie Joyce à Pékin en Chine.

La vidéo de la préparation de l’exposition à la galerie Rice:

Yasuaki Onishi: reverse of volume (RG) from Walley Films on Vimeo.

Onishi a signé en juin en 2013, une vidéo pour le constructeur d’automobile allemand Mercedes Benz. Il a utilisé des bâches qui ont prit la forme de la CLA pour illustrer la pesanteur et les caractéristiques aérodynamiques de cette voiture :

Onishi a gagné plusieurs prix au Japon et à l’international:

  • 2003: Concours d’Epson pour les images en couleur, prix du jury
  • 2004: Net Exhibition, Concours de photo digital, section “Fine art”, prix d’excellence
  • 2005: Concours design de l’Asie du 21ème siècle, 5ème place
  • 2005: Amuse art Jam à Kyoto, Grand prix
  • 2005: Japan Media Arts Festival,  Art Division, 9ème place
  • 2006: Jeans Factory Art Award, 2ème place
  • 2007: The Taro Okamoto Award pour l’art contemporain, 10ème place
  • 2007: La foncation Shuo, 1ère place
  • 2009: Iask Asia Pacific Artists Fellowship National Museum of Contemporary Art Korea
  • 2009: L’institut Kala de l’art
  • 2010:  La fondation Pollock-Krasner
  • 2010: U.S. Japan Award Fellowship, centre de Vermont Studio
  • 2011: La fondation Pola Art

Retrouvez Onishi sur :

Missions de conseil et capitalisation des connaissances [2/2]

“Missions de conseil et capitalisation des connaissances” est un long article qui sera publié en deuxparties.
Il abordera :

  • Une Introduction et une synthèse historique du conseil
  • Les différents types de missions de conseil
  • Le déroulement des missions de conseil
  • La capitalisation des connaissances

Types de missions de conseil

Il existe différents types d’interventions dans le conseil : conseil en stratégie, conseil en management et en organisation (même si ces deux derniers sont parfois réunis dans certains cabinets). Ils peuvent être internes ou externes à l’organisation :

  • Conseil en stratégie : il s’agit de fournir des conseils en stratégie d’entreprise aux dirigeants des organisations. Les consultants ont ici un rôle d’aide dans le développement de nouvelles stratégies (croissance, compétitivité, entrée dans un nouveau marché, repositionnement…), à faire des choix qui auront des impacts sur l’organisation. Ils accompagnent ces organisations aussi dans la mise en place de la nouvelle stratégie. L’étude du problème et sa complexité est purement sur mesure pour chaque organisation.
  • Conseil en management : il s’agit d’accompagner les organisations dans la conduite de changement, l’amélioration de performance, la création de valeur et le pilotage des projets de transformation pour accroître la productivité et la compétitivité.
  • Conseil en organisation : il s’agit d’optimiser les méthodes et les processus de travail des organisations pour améliorer la productivité.
Consulting
Consulting

Le déroulement des missions de conseil et la capitalisation des connaissances

A ses débuts, le travail des consultants consistait à transposer les idées d’une organisation à une autre. En d’autres termes, ils résolvaient des problèmes déjà connus.

Grâce à l’entreprise Dupont qui a su diversifier, toute seule, ses activités après la première guerre mondiale, que les cabinets de conseil commençaient à s’intéresser l’innovation et à la restructuration comme socle à leurs activités face aux différentes situations et ne pas se contenter de transposer les idées d’une entreprise à une autre.
Pour aider les entreprises à résoudre leurs problèmes, les cabinets de conseil ont développé des outils, des théories, des modèles et des structures permettant d’aider à organiser leurs pensées et leurs analyses pour résoudre par la suite ces problèmes complexes (comme par exemple la matrice BCG).
Les différents types de consultants que l’on pourrait rencontrer sont bien décrits dans la matrice de type de conseil de Gilbert et de Simonet, qui nous aide à établir la relation entre la dimension économique (intensité de la coproduction entre le client et le consultant) et la dimension cognitive (intensité des apprentissages produits lors de l’intervention des consultants).

Matrice des types de conseil
Matrice des types de conseil

D’après cette matrice, le consultant :

  • est un installateur ou implémenteur de solution (mise en œuvre de méthode et d’outils)
  • est un expert dans un domaine précis (traitement de problèmes de terrain)
  • est un analyste et effectue des analyses et du diagnostic (diagnostic et évaluation)
  • est un accompagnateur de changement qui pilote les projets d’adaptation et de transformation (conduite ou facilitation d’évolutions)

La diversification des missions d’un consultant, dans n’importe quel type; lui permet d’accumuler des connaissances : on parle de la capitalisation de connaissances. Cette dernière est définie selon Gilda Simoni en 4 étapes :

  1.  l’identification
  2. la localisation
  3. la modélisation
  4. le transfert et l’enrichissement des connaissances

Ces 4 étapes résument le travail d’un consultant lors de ses missions qui consiste :

  1. d’abord à identifier le problème dans l’organisation en effectuant plusieurs analyses et diagnostics approfondis, des interviews avec les dirigeants…
  2. ensuite à localiser le problème au sein de l’organisation : le département ou le secteur concerné.
  3. à le modéliser pour simplifier sa compréhension et associer le problème à un processus de l’organisation pour avoir une vue globale. Cette méthode est différente d’un cabinet à un autre et peut même varier au sein d’un même cabinet selon les consultants. Certains problèmes ou processus possèdent des “frameworks” de modélisation tels que la chaîne de valeur, les 5 forces de Porter, la matrice BCG…qui rendent la modélisation plus standard.
  4. finalement, et c’est le point le plus important, le consultant doit apporter ses connaissances et son expertise pour trouver la solution adaptée à cette situation.

La connaissance “est de l’information combinée à de l’expérience, du contexte, de l’interprétation et de la réflexion” (Davenport T.H., DeLong et Beers 1998) : la lecture, l’analyse et la synthèse constantes des divers rapports, la veille économique, les différentes études de cas, les entretiens avec les dirigeants d’entreprises, l’expertise du consultant… Tous ces éléments et ces modalités de transmissions contribuent à fertiliser le terrain d’apprentissage en favorisant l’acquisition des nouvelles pratiques et la création des connaissances.

La mise à disposition de ces connaissances, leurs consultations et leurs réutilisations lors de futures missions et projets contribuent à la capitalisation de ces connaissances. Nous ne parlons pas de transposer les solutions mais plutôt de transposer les connaissances : un consultant qui a lu un rapport sur la fabrication des panneaux solaires pour aider une entreprise qui a des problèmes de profitabilité peut intervenir également sur autre mission et aider une autre entreprise dans l’énergie renouvelable qui aimerait lancer une nouvelle activité et vendre des panneaux solaires.

De plus, le résultat de chaque mission constitue en lui-même une mine d’informations que le consultant doit convertir en connaissances et qui vaut beaucoup plus que les informations acquises par d’autres moyens ; En effet ces connaissances proviennent du terrain et sont donc connectées à la réalité avec des résultats et des conclusions concrètes. Revenons à notre exemple précédent (l’entreprise qui opère dans l’énergie renouvelable et veut se lancer dans les panneaux solaires) ; pour aider l’entreprise qui souffre d’un manque de profitabilité, le consultant – suite à ses analyses – doit consulter les revenues et les coûts fixes et variables, il connaîtra le coût de la matière première (silicium) élément essentiel à la fabrication des panneaux solaires, et en faisant le lien avec le rapport qu’il l’a déjà lu, il aura une idée du prix de cette matière première dans le marché. Il pourra ainsi identifier les fournisseurs les moins chers mais qui fournissent de produits de qualité, et pourra les recommander à son nouveau client désirant se lancer dans cette activité.

On distingue deux approches dans la capitalisation des connaissances :

  • une approche qualitative : le consultant capitalise ses connaissances en se basant sur des pratiques et des méthodes : utiliser une méthodologie et outils pour avoir des informations telles que les frameworks, les analyses logiques…
  • une approche quantitative : le consultant capitalise ses connaissances en basant sur le contenu : les rapports, les documents de synthèse…

Souvent ces deux approches se complètent et l’utilisation de l’une ou de l’autre dépendra du contexte et de la mission.
La socialisation, ou le transfert des connaissances entre les consultants (des senior-expérimentés vers les juniors) ou entre consultants du même niveau via des réunions, constituent un élément non négligeable et un facteur important dans la capitalisation des connaissances.

Les informations formalisées (documents, rapports, veille…), les résultats des missions et le groupe (réunion des consultants) constituent un atout pour fructifier les connaissances chez un consultant.

Conclusion

Le consultant doit apporter des nouvelles idées et de la légitimité face à un problème : transmettre un savoir via les bonnes pratiques. Pour cela il doit apporter un regard externe et doit être rigoureux, créatif afin de pouvoir trouver la solution la plus adaptée au problème et pouvoir aider les dirigeants à prendre des choix. Il apportera la légitimité via l’audit de management (pour connaître le résultat de ces pratiques et leurs impacts sur l’organisation).
Pour réussir ses missions, le consultant doit être au cœur de l’actualité économique et effectuer une veille multi ou mono sectorielle pour pouvoir accumuler suffisamment de connaissances qui lui permettront de pouvoir observer, analyser et comprendre l’environnement dans lequel se situe le problème, et par la suite, à construire un projet de solution raisonnable fondé sur les atouts de l’entreprise.

Enfin, même si elle n’est pas la seule option pour accumuler des connaissances, les missions de conseil constituent une partie majeure et non négligeable de la capitalisation des connaissances grâce à la diversité des missions et leurs connections à la réalité : “Every year in consulting is like three years in the corporate world because you have multiple clients, multiple issues – you grow so much” (Indra Nooyi, PDG Pepsico, ancienne consultante BCG).

Bibliographie :

  • Consulting by DFR, David Fernandez Riou
  • The World’s Newest Profession: Management Consulting in the Twentieth Century, Christopher D. McKenna
  • Conseil en management, Patrick Gilbert et Antoine Lancestre, Dunod
  • A brief history of business startegy consulting, Jon Craighead
  • Modalités et contextes de la capitalisation des connaissances en R&D, Gilda Simoni

Oktoprod: 1er éditeur numérique de manga francophone

Vous êtes dessinateur ou dessinatrice de manga francophone et vous êtes à la recherche d’un éditeur? Oktoprod, le dernier gagnant du concours Startup Weekend-Marseille, est la solution ! C’est un éditeur 100% numérique spécialisé dans le manga francophone. Continue reading Oktoprod: 1er éditeur numérique de manga francophone