Les sites de petites annonces sont grands!

Chercher ou proposer un logement, un emploi, des services à la personne, faire des rencontres, dénicher les bonnes affaires… le marché de ces petites annonces que l’on trouvait dans la presse écrite a été détourné en 2011 par les sites web spécialisés dans ce domaine.

En effet, selon une étude du cabinet Xerfi-Precepta, une division de Xerfi group, le marché des annonces sur le web est estimé à 669 millions d’euros contre 635 millions pour les annonces de presse avec une progression de 17% pour les premières et un recul de 2,6% pour les deuxièmes. Ce qui amène la part du web sur le marché total des annonces  – estimé à 1,3 milliards d’euros – à 51% contre 49% pour les autres supports (presse écrite, radio, télévisions). Le cabinet explique ce recul par “l’effondrement de la presse écrite “.

Xerfi-Precepta
Xerfi-Precepta

Cette étude avait pris en compte l’ensemble des annonces d’emploi, immobilier, auto-moto-nautisme, rencontres et bonnes affaires.

On peut expliquer cette croissance par un marché très attractif dans la nouvelle économie et qui a des beaux jours devant lui même s’il va heurter à une croissance ralentie à cause de la récession en France (vers 2013) avant d’atteindre un nouveau pic de plus de 700 millions d’euros en 2015.. Notons que l’augmentation de nombre de chômeurs va se percuter positivement sur l’audience des sites qui proposent des annonces d’emploi.

Xerfi-Precepta
Xerfi-Precepta

La croissance des sites de petites annonces dans les prochaines années est due aussi à son environnement concurrentiel structuré par les effets de réseau. Selon le cabinet Xerfi-Precepta, “ce secteur relève de l’économie des plateformes bifaces. Il est par conséquent régi par les effets de réseau croisés. Ce cadre analytique permet d’éclairer de nombreux phénomènes et caractéristiques du secteur, comme : le paradoxe des barrières à l’entrée (à la fois nulles et insurmontables), l’importance décisive de la guerre du clic, la concentration élevée des revenus et de l’audience en dépit du nombre important des intervenants, l’instabilité d’une situation à plusieurs acteurs dominants sur un même marché pertinent.”

Cet environnement a permis récemment l’apparition des nouveaux sites pour la gestion des annonces spécialisées ou généralistes : trouver une babysitter, un informaticien, trouver des prestataires comme sur le site jemepropose.com … etc. Il va induire une explosion publicitaire et une flambée de prix des mots-clés sur les moteurs de recherche notamment chez Google (Google Adwords).

Le rapport Greenwich “Evaluer l’impact du développement d’Internet sur les finances de l’Etat” remit au Sénat en octobre 2009 détaille le business model de ces sites. En effet, certains sites se basent sur le paiement des annonces par les internautes ajoutons à cela un revenu issu de la publicité grâce au trafic généré par les autres internautes qui consultent gratuitement ces annonces. D’autres se rémunèrent uniquement grâce à la publicité; la publication des annonces étant gratuite auquel faut rajouter des services payants : apparaître en haut de la page des résultats, avoir des mots clés spécifiques… Pour rester dans le top 10, les sites de petites annonces mises sur des stratégies d’indexation, de référencement, d’acquisition de trafic, du contenu, de social media, de rich media…

Cette tendance n’est pas uniquement française, selon ZenithOptimedia, le marché mondial des petites annonces en ligne va atteindre 14 milliards de dollar en 2015.

Start-up : pourquoi effectuer un benchmark?

Nous avons vu, dans notre précédent article, la bonne stratégie et les bonnes pratiques pour créer une startup. Petit rappel du cycle de vie d’une startup :

Cycle de vie d'une startup
Cycle de vie d’une startup
Post-it des différentes parties de la création :
Les différentes étapes pour créer une startup
Les différentes étapes pour créer une startup
Pour pouvoir répondre à chacune de ces parties, il existe plusieurs outils pour aider l’entrepreneur à créer sa start-up. Le but de cet article est de vous présenter un outil performant qui permet de parcourir transversalement le processus cité ci-dessus.
Cet outil c’est le “Benchmarking“. C’est une technique de mesure de performances en se basant sur des indicateurs. Celà consiste à étudier et à analyser plusieurs éléments, les comparer entres-eux pour en garder le meilleur.
Beaucoup d’entrepreneurs l’utilisent avec beaucoup de légèreté et sous-estiment ses performances. Il s’agit pourtant d’un outil puissant qui fait vivre certains cabinets qui en sont spécialisés !
Pour réussir un benchmark, il faut être le plus objectif possible. C’est difficile, certes, et pour celà, il faut poser, dès le départ, certaines hypothèses pour assurer la meilleure objectivité :
  1. Mon idée n’est pas innovante
  2. Il existe au moins un concurrent 
  3. Choisir les bons indicateurs
    1. La part du marché de mes concurrents
    2. Les points forts de mes concurrents
    3. L’équipe management de mes concurrents
    4. Les points faibles de mes concurrents 
    5. Mon projet VS celui des concurrents 
    6. Les besoins des clients
  4. Soyez créatifs

1. Mon idée n’est pas innovante

On peut avoir une idée super innovante qui peut être un algorithme ou un processus chimique/biologique pour créer une nouvelle molécule qui vaut un prix Nobel et le droit d’être cité dans le magazine Technology Review dans la section 35 entrepreneurs avant 35 ans ! Mais quand on démarre un benchmarking, il ne faut pas être orgueilleux et aveuglé par cette vision ! Il faut partir du principe que mon idée n’est pas si révolutionnaire. Il faut donc chercher à l’optimiser. Voir dans un premier temps s’il n’existe pas d’autres startups ou entreprises qui l’ont déjà :

  • Cherchez sur le site de l’Inpi dans les sections qui sont en relation avec votre idée.
  • Essayez de vous renseigner, d’une façon indirecte, auprès de vos amis, de vos connaissances, sur les réseaux sociaux,
  • Cherchez dans la base de données des startups : il en existe beaucoup sur le web comme celle des Start-Up Week-End, les magazines spécialisés (FrenchWeb…)
  • N’oubliez pas les moteurs de recherches sur internet (Google est votre ami, on vous l’a déjà dit plein de fois!).
  • Ne pas se limiter à un pays donné, l’idée peut exister aux US, mais l’entrepreneur l’a brevetée dans le monde entier.

De plus, essayez de définir le terme “innovation” par rapport à votre idée. Une idée peut être innovante pour certains, mais pas pour d’autres. Quel est le degré de l’innovation ? Est-ce une innovation de rupture ou incrémentale ? Posez-vous la question suivante : qu’est ce que mon produit/service apportera aux futurs clients ?

Malheureusement, beaucoup de porteurs d’idées en présentent qui sont déjà opérationnelles et créées par d’autres entrepreneurs.

2. Il existe au moins un concurrent

Même si votre idée est super innovante, il existe au moins un concurrent, ne serait qu’un concurrent indirect. Certains entrepreneurs se vantent dans les événements et estiment qu’ils sont les seuls dans le marché. C’est une grave erreur car cela faussera votre benchmark compétitif et ne vous poussera pas à bien chercher et fouiller.
Il en existe !! Les concurrents qui font peur ne sont jamais les directs, mais les indirects parce qu’ils peuvent à tout moment innover et se repositionner pour piquer vos clients. Pensez aussi aux produits/services de substitution ! Les entreprises qui en commercialisent sont également vos concurrents :

  • Déterminez le degré des produits/services de substitution
  • Cherchez vos concurrents dans les annuaires des entreprises types Kompass ou celui des chambres de commerces
  • Lisez la presse spécialisée dans votre secteur
  • Effectuer une veille constante
  • Effectuez un sondage et pourquoi pas dans la rue, sur Internet, tout en restant discret sur votre projet
  • Si votre produit doit subir une période de développement de longue durée (une molécule pharmaceutique par exemple), cherchez dans les annuaires des cliniques qui effectuent des tests d’essai et qui indiqueront le stade de l’avancement du développement.
  • Si vous avez les moyens, achetez des rapports et des études de marché. Ils sont rédigés par des sociétés spécialisées et sont très riches en informations.
Les entrepreneurs qui partent du principe qu’il n’y a aucun concurrent et qu’ils sont les rois du marché vont échouer !

3. Utilisez des indicateurs

C’est la partie la plus importante du benchmarking. C’est bien d’effectuer un benchmark, mais c’est mieux de le doter des indicateurs qui vont guider l’entrepreneur dans ses recherches. Ainsi, les résultats seront plus détaillés, plus clairs et surtout plus pertinents pour en tirer des conclusions. Plus il y en a, mieux c’est ! L’entrepreneur doit effectuer un travail d’analyse, d’observation et de synthèse. Il n’y a pas modèle standard pour les indicateurs. L’entrepreneur, en fonction de son projet et de ses objectifs doit les créer. Certains sont communs à tous les projets, d’autres sont plutôt spécifiques à la nature du projet et aux objectifs de l’entrepreneur. Mais il faut en avoir avant de démarrer un benchmarking!
Les indicateurs communs (la liste est non-exhaustive) : 
  • La part du marché de mes concurrents : en termes de nombre de clients, de volume de ventes, la zone géographique… Vous trouverez ces données sur Internet, dans la presse, dans les rapports voire sur les sites des concurrents qui peuvent se vanter d’être leader. Si vos concurrents sont des sites web, il existe beaucoup d’outils sur la toile qui peuvent vous indiquer le nombre de visiteurs, le nombre de “fans”/”followers” d’une marque, le référencement… Ces données ne pourront pas être exactes, certes, mais elles vous donneront un ordre de grandeur. Utilisez les réseaux sociaux et étudiez l’interaction des concurrents avec des utilisateurs. Cela pourra refléter l’engagement de leurs clients (utile pour le point suivant), les différents problèmes qu’ils peuvent rencontrer…
  • Les points forts de mes concurrents : pourquoi ont-ils réussi ? Quelle a été leurs stratégies ? Est-ce leurs produits ? Est-ce leurs stratégies marketing ? Possèdent-ils une technologie brevetée ? Le code utilisé pour développer leur site web, un algorithme…
  • Les points faibles de mes concurrents : pourquoi ont-ils échoué ? Est-ce à cause du produit ? Des clients ? Du management ? Pas assez d’innovation ? Concurrence concentrée ? Ce point est très important si vous lancez un produit/service basé sur une innovation incrémentale. Êtes-vous sûr que… ?
  • L’équipe management de mes concurrents : les concurrents ne se limitent pas au niveau du produit, mais aussi à l’équipe dirigeante qui a contribué à la conception du produit et a pris les décisions. Qui est-elle ? Leurs niveaux d’études, leurs compétences, leurs backgrounds professionnels…
  • Mon idée v/s celle des concurrents : définissez les points positifs et les points négatifs, le plus-value global, les dimensions (pour un produit), le nombre de clics -l’ergonomie- graphisme (pour un site web), la durée de la prestation…
  • Les besoins des clients : si le produit/service existe déjà et que vous voulez suivre la tendance et proposer la même chose avec un petit changement, est-ce que les clients vont l’accepter ? Quel est leur degré d’attachement avec le produit/service actuel ? Si vous proposez un nouveau produit/service, est-ce qu’ils vont être réceptifs ? Pourquoi les clients vont-ils l’acheter ?
  • D’autres indicateurs : il existe d’autres indicateurs qui sont définis en fonction du produit/service et en fonction des objectifs de l’entrepreneur.

4. Soyez créatifs !

Nous avons vu qu’il faut bien organiser le benchmark et mettre en place des indicateurs pour évaluer plusieurs éléments qui intéressent l’entrepreneur.
Ne vous limitez pas aux résultats du benchmark et surtout ne vous perdez pas ! Il est vrai que ses données sont très utiles, mais il existe aussi des facteurs extrinsèques qui peuvent fausser ces données : la situation économique/réglementaire de la région/du pays, la situation politique, le manque de la technologie… Soyez créatifs, critiquez les données récoltées et essayez d’avoir un peu de recul lors de leurs analyses globales. Intégrez-y vos analyses économiques, les facteurs externes et une vision dans le futur qui peuvent jouer en votre faveur.

Product is not king!

Une fois que vous avez la réponse à tous ces points, vous pourrez les utiliser dans vos analyses, dans toutes les parties du processus de la création de votre start-up pour pouvoir rédiger votre business plan et créer votre business model.
Oubliez la notion “product is king” qui ne représente qu’un faible pourcentage de la réussite et l’échec d’une start-up !
Une start-up ne se base jamais sur un produit, mais sur un business. Pour assurer la pérennité de ce business, il faut s’assurer d’abord de sa solidité. Le benchmarking est une étape importante et une des pierres d’angle d’une start-up à ses débuts comme pendant son développement et sa croissance, il permet de créer un produit/service, de l’améliorer et d’aider l’entrepreneur dans ses choix.
Souvent les entrepreneurs aiment s’aventurer quelque soit le résultat de leurs benchmarks (s’ils en font !). Il ne faux pas s’arrêter aux résultats du benchmark et être leur prisonnier, mais ils peuvent nous donner une idée globale et le degré du risque qu’on doit encourir en créant une start-up. Ils nous évitent de  commettre des grosses erreurs.
L’entrepreneuriat reste avant tout “un esprit d’action” et pas seulement des documents, des feuilles d’Excel, de sondages… Beaucoup de startups ont réussi avec peu d’informations en benchmarking (voire sans), d’autres avaient échoué parce qu’ils n’en ont pas fait. A vous, seul,  d’évaluer votre degré de dépendance du benchmark.

Comment créer une startup?

Startups

Créer une start-up est une aventure et un enjeu important pour chaque entrepreneur qui veut concrétiser son idée et proposer son produit/service au marché. C’est un rêve qui peut tourner au cauchemar s’il est mal maîtrisé.
Dans le processus de la création d’une start-up, plusieurs éléments et métiers entrent en jeu pour construire une base saine sur laquelle les différentes parties du processus vont s’imbriquer.
Une start-up, contrairement à ce que la majorité d’entrepreneurs pense, n’est pas seulement le produit/service mais également le business et le management qui assurent son développement, son lancement et sa pérennité. Si je devais attribuer un pourcentage à ces deux grandes parties, je mettrais 30% pour le produit/service et 70% pour le business.

A partir des années 2000, beaucoup de start-ups basées sur les nouvelles technologies se sont lancées rapidement et se sont heurtées à beaucoup de problèmes dans les différentes parties de leurs développements.

Un petit rappel sur le cycle de vie d’une start-up avec la nature du financement qui correspond à chaque partie :

Cycle de vie d'une startup
Cycle de vie d’une startup

Le processus de création :

Outre l’idée, qui est un élément fondamental qui pousse chaque entrepreneur à créer sa start-up, les différentes parties des bonnes pratiques que l’on pourrait distinguer dans le processus :

  • Le management : l’équipe, les compétences humaines et techniques. Derrière chaque start-up, se trouvent des hommes qui vont collaborer ensemble et mettre leurs compétences et leurs connaissances en commun au profit de la nouvelle entité. Déterminer les compétences requises pour réussir le projet est aussi important que la synergie entre les membres de l’équipe. Le recrutement demeure un des problèmes que rencontrent les jeunes entrepreneurs en phase de développement.
    Il faut aussi déterminer le type de management à utiliser, la répartition des tâches et leurs planifications pour optimiser au maximum la complémentarité de tous les membres. Cela heurte des fois à la personnalité de certaines personnes qui veulent travailler toutes seules, ou au contraire elles ne peuvent travailler qu’en équipe… d’où la difficulté d’étudier d’abord les profils de ces personnes avant de les intégrer. Il existe différentes façon d’y procéder : soit le fondateur fait appel à un cabinet de recrutement qui fera tout le processus de recrutement à sa place mais cela va lui coûter très cher, des coûts qui ne sont pas les bienvenus en phase de développement, soit il peut se retourner à son réseau d’amis, d’école, des connaissances pour dénicher les personnes qui lui semblent les meilleurs.
    Finalement, existe-il un mentor, un coach ou un consultant auquel l’entrepreneur peut lui demander des conseils ou un avis sur certaines difficultés? Beaucoup d’associations/incubateurs proposent ce service.
  • La stratégie marketing : les barrières pour entrer sur un marché, les concurrents et leurs marchés, la réponse des concurrents quand la start-up sera opérationnelle. Dès la première phase du développement de la start-up, il faut analyser le marché sur lequel l’entrepreneur souhaite s’installer. Est-ce une stratégie BtoB ou BtoC ? Il existe plusieurs outils qui peuvent l’aider dans cette tâche : le benchmark, les outils d’audits et d’analyse en marketing stratégique… La stratégie marketing définira les caractéristiques finales du produit/service en fonction du marché, faire connaître la start-up via la communication, le prix du produit/service… Le marketing aura une fonction transversale à travers plusieurs services en allant du développement jusqu’au pôle financier.
  • Les canaux de distribution : comment les produits/services vont être distribués? Cela pourra aider l’entrepreneur à définir sa stratégie de logistique : comment les clients finaux vont-ils procurer le produit? est-ce qu’ils vont le commander sur internet? si oui, un site internet doit être développé ; l’acheminement se fera-t-il par La Poste ou par des livreurs spécialisés?
    Est-ce qu’ils peuvent l’acheter dans des boutiques ? Si oui, ce sont des partenaires ou des boutiques propres à la start-up?
    Il existe plusieurs scénarios ou de canaux de distribution, l’entrepreneur doit en choisir un ou plusieurs et intégrer par la suite son ou ses coût(s) dans le prix final du produit.
  • Le produit/service : quel est le produit ? son degré de compétitivité, les avantages et les inconvénients de ce produit, est-il breveté ? Agilité ? Une analyse globale du produit/service et la production d’un prototype sont importantes pour déterminer toutes les caractéristiques. Si la start-up propose un produit, est-ce qu’il est une copie innovée d’un produit qui existe déjà ? ou a-t-elle inventé un nouveau produit ? Est-ce que les recherches conduites sont brevetées ? Si non, il faut les breveter avant d’aller sur le marché. Il faut aussi mesurer l’écart entre ce produit et ceux de la concurrence (direct et indirecte) pour pouvoir déterminer le degré de compétitivité, un argument essentiel dans la stratégie marketing pour identifier le prix et un argument lourd face aux futurs investisseurs.
    Est-ce que la start-up peut assurer la fabrication du produit ? Si oui, il faut identifier les fournisseurs potentiels des matières premières, si non il faut identifier les entreprises chez qui la start-up peut outsourcer la fabrication. Quelle est la capacité maximale de production de ces entreprises ?
    Si la start-up propose un service, il faut s’assurer de la sécurité de ce service et qu’il n’est pas copiable facilement : par exemple, ne pas dévoiler toutes les caractéristiques du produits dans une campagne de pub et se restreindre aux éléments qui le différencient de la concurrence.
  • Les clients : qui sont-ils? comment  les acquérir ? les fidéliser ? Il faut effectuer une segmentation pour déterminer avec quel type de clientèle la start-up va faire affaire; vendre un produit/service à des jeunes de 25 ans n’est pas pareil qu’avec un retraité. Cela permettra aussi à la start-up de dénicher des éventuelles niches. Les statistiques démographiques et  sociologiques sont importantes et qui peuvent influencer les caractéristiques du produit final.
    Une fois les clients identifiés, comment la start-up va faire pour les acquérir? et les fidéliser par la suite? Cet élément rejoint la stratégie marketing et commerciale pour assurer la pérennité et la croissance du chiffre d’affaires. Ce dernier point est très important et peut être utilisé comme un argument pour convaincre les investisseurs qui misent plus sur le futur de la structure qu’à son présent.
  • Le financement : comment financer cette start-up ? quels sont les différents types de ressources que la start-up pourrait demander ? Avant de poser ces questions-là, il faut d’abord créer un plan de financement, faire un bilan prévisionnel et un compte de résultats sur plusieurs années. Il faut aussi suivre les dépenses et actualiser ces tableaux constamment. Les chiffres peuvent changer toujours tout au long de la phase du développement jusqu’au lancement. Ces tableaux vous donneront une idée globale des dépenses et des revenues et vont permettre à l’entrepreneur de valoriser sa start-up.
  • La sortie : si la start-up n’a pas l’accueil prévu, comment pourrait-elle sortir du marché avec le moins de dégâts possibles ? Etes-vous prêt à la vendre ? Beaucoup d’entrepreneur oublient de traiter ce dernier point, et pourtant il est très important. Soyons d’abord optimiste et disons que la start-up va rencontrer un gros succès qu’une entreprise concurrente va proposer à l’entrepreneur de la racheter ou la fusionner avec la leur. Est-ce qu’il sera d’accord? Si oui, il faut s’armer des bons avocats et des analystes financiers pour l’aider à finaliser ces étapes.
    Si l’entreprise ne rencontre pas le succès prévu, comment œuvrer une sortie avec les moins de dégâts? Si les produits sont sous-traités par des entreprises tierces, il faut bien négocier les contrats en y incluant des clauses qui évoquent ce genre de situation. Il faut prévoir aussi un plan B : peut-être un autre marché, une autre cible, modifier le produit, revoir sa stratégie commerciale… beaucoup de scénarii que l’entrepreneur ne pourra pas y penser le jour J quand il est sous le choc !

Beaucoup d’entrepreneurs ne savent pas ou oublient ces différentes parties et se focalisent sur quelques-unes, notamment le produit et le financement et survolent rapidement les autres parties. Respecter ce processus est la certitude que la start-up est construite sur des bases solides. La réussite de la start-up dépendra par la suite des résultats de chacune de ces parties.

Product is not king!

Une fois que vous avez la réponse à tous ces points, vous pourrez les inclure à votre business plan et créer votre business model.

Oubliez la notion “product is king” qui ne représente qu’un faible pourcentage de la réussite et l’échec d’une start-up !
Une start-up ne se base jamais sur un produit mais sur un business. Pour assurer la pérennité de ce business, il faut s’assurer d’abord de sa solidité et ces points pourraient éviter à l’entrepreneur de  commettre les grosses erreurs.

Je fais partie de l’école qui croit que ce sont les offres qui structurent les marchés et non pas l’inverse. Donc si une start-up échoue, il faut blâmer ses fondateurs en première partie… J’exagère un peu, mais c’est la réalité malheureusement.

L’entrepreneuriat reste avant tout “un esprit d’action” et pas seulement des documents, des feuilles d’Excel, de sondages, d’analyse… La création d’une start-up n’est pas une science exacte.

Beaucoup d’entrepreneurs avaient réussi à créer et à développer leurs start-ups sans suivre ces points, d’autres avaient échoué. A vous, seul,  d’évaluer votre maturité entrepreneuriale et votre degré de risque.