La RSE selon Bernard Belletante

Après avoir étudié la RSE, nous clôturons ce dossier par une interview que nous a accordée M. Bernard Belletante, Directeur Général d’Euromed Management.
Le thème de cet entretien est la vision du management responsable et la RSE chez les futurs managers en particulier au sein d’Euromed Management. L’interview aborde également le sujet de la RSE au sein des entreprises.

Analyze Thiz: Tout d’abord félicitations pour votre prix de Responsable Management Education avec M. Jean-Christophe Carteron. Quels sont les changements/actions prévus à Euromed ? 

Bernard Belletante : Nous avons construit, depuis plusieurs années, la démarche RSE d’Euromed autour de cinq

Le prix de CEEMAN
Le prix de CEEMAN

grands thèmes:

  • Think : pour la recherche, la pédagogie et pour trouver des nouvelles orientations.
  • Train : entraîner l’équipe d’Euromed et les étudiants.
  • Inform : via  la communication et des évènements.
  • Act : nous sommes une école qui réalise de nombreuses actions et en particulier grâce aux pro-acts où les étudiants peuvent développer des activités autour de la RSE.
  • Co-Create : développer nos réseaux sur le thème de la RSE. Le meilleur exemple est celui du réseau du management responsable que nous avons mis en place avec plusieurs entreprises impliquées dans le sujet.

Il faut comprendre que l’ensemble de nos démarches est structuré autour de ces 5 verbes où nous avons des objectifs et des progressions chaque année; comme par exemple: accroître la recherche sur la RSE dans le management maritime (Think), trouver les moyens pour mesurer les objectifs d’apprentissage en matière de RSE (Train), reproduire ce que nous avons fait à Rio l’an dernier pendant le sommet (la Conférence des Nations unies sur le développement durable NDLR) (Inform), remettre l’ascenseur aux normes des handicapés et enfin développer le réseau manager responsable avec la création de 2ème réseau (Act).

Quels sont les impacts de ces démarches sur les futurs managers ?

L’objectif de nos démarches est de permettre à un manager qui est en situation de prise de décision, d’introduire des critères qui intègrent la RSE. L’objectif n’est pas de donner un mode d’emploi mais un raisonnement de prise de décision plus efficient de ce qu’il a était jusqu’à présent.

Quelles sont les qualités essentielles qu’un manager responsable doit avoir?

Je suis convaincu que le monde économique de l’entreprise est basé sur des systèmes. Donc aucune action n’est indépendante l’une de l’autre. L’une des caractéristiques du management est que la décision doit être multicritères. Le futur manager ne devra pas prendre une décision basée uniquement sur le résultat financier à court terme, mais à la fois sur le résultat financier moyen terme et long terme et en même temps elle doit être basée sur des mesures de qualité de vie au travail.
Une entreprise peut dégager des bons profits mais s’il y a des grèves en permanence et des suicides au sein de cette entreprise, il y aurait un manque de cohérence entre le bénéfice social et financier.
Dans l’avenir, un manager doit être capable via son système multidimensionnel de critères d’introduire les objectifs des “Stakeholders” (clients, actionnaires, l’environnement, les salariés). Cette partie prenante a des objectifs et toute l’entreprise doit participer pour les atteindre.

Bernard Belletante
Bernard Belletante- Directeur général d’Euromed Management

Selon l’édition 2012 du Panorama des pratiques de gouvernance des sociétés cotées françaises d’Ernst & Young, 1/3 des sociétés du CAC40 disposent d’un comité éthique et/ou RSE auprès des conseils contre 27% en 2011. Même si ce chiffre reste relativement faible, pensez-vous que la démarche de ces entreprises est opportuniste (des fins marketing) ou reflètent-elles un réel changement et une logique d’intégrer la RSE dans leur gouvernance ?

D’abord je distingue éthique et RSE qui n’ont pas la même signification. Il n’y a ni philosophiquement ni économiquement un recouvrement parfait entre les comités d’éthique et celles du RSE. Les personnes qui font du RSE pourraient ne pas être très éthiques.
Sinon, je suis optimiste quant à l’évolution de l’adoption de la RSE par les entreprises française. Elles disposent de plus en plus de comité et des bilans RSE. Mais il faut regarder cas par cas pour vérifier si c’est du “Window-dressing” ou pas.

Les entreprises évoluent sous deux contraintes, la première est l’esprit d’aubaine : être les premiers à faire quelque chose de particulier pour se distinguer et  tirer un avantage concurrentiel, donc avoir une position de leader. Elles obligent par la suite la concurrence à réagir. Le domaine du RSE n’échappe pas à cette règle, c’est ce qu’on appelle le greenwashing. Ces entreprises y ont cherché un avantage compétitif. Comme par exemple les publicités de détergents qui, depuis quelques années, cherchent à vendre des produits qui contiennent moins des produits chimiques et qui sont plus bio. Dans ce cas de figure, on utilise la RSE comme un outil concurrentiel parce que il important pour leurs clients et qu’ils y sont sensibles. Beaucoup d’entreprises croient que l’investissement RSE doit avoir la même rentabilité que les autres investissements. Je pense qu’elles ont raison. La RSE ne doit pas être un investissement à perte.
Le deuxième levier, c’est la contrainte ou les suiveurs. Parce qu’une fois que les leaders ont agi, les autres les suivent. Nous avons vu les premières entreprises qui avaient adopté la RSE puis l’état a légiféré ces démarches et les autres les ont adoptés par la suite.

Dans un sondage de Landor Associate qui date de 2010 (Coporate Social Responsability Branding Survey), 77% des consommateurs disent qu’il est important que les entreprises adoptent la RSE alors que ce n’était pas le cas il y a quelques années. Pourquoi ce changement et  cet engagement de la part des consommateurs ? Est-ce qu’on assiste à un passage d’une entreprise responsable vers un consommateur responsable ou plutôt l’inverse ?

Personnellement, je fais partie des économistes qui ne croient pas à la demande. Si la demande dirigeait le marché, il n’y aurait pas d’iPhone aujourd’hui. Je crois que ce sont les offres qui structurent les marchés. L’offre doit s’adapter par la suite puisque la demande va évoluer. Historiquement, les grandes révolutions ne sont jamais venues par la demande mais plutôt par l’offre.
Je ne suis pas convaincu non plus que si on propose un produit à un consommateur qui est 2x plus cher parce que le fabricant adopte la RSE, il va l’acheter, surtout en période de crise. Le consommateur attend une offre qui soit performante sur multicritère (prix, design, qualité…). A production équivalente, serions-nous prêts à payer trop cher pour un produit RSE? Oui si nous faisons partie d’une catégorie socio-professionnelle assez aisée avec une conscience éthique mais si nous avons beaucoup d’enfants donc beaucoup de dépenses, nous ne le ferons pas!
Nous sommes plus dans une logique d’offre et dans une sorte de pression. Si tous les consommateurs étaient écologistes, les voitures seraient électriques depuis longtemps.
Dans le cas de la RSE, il n’y a pas de pression de la part de la demande pour la faire évoluer et c’est encore une fois l’offre qui dirige.

L’étude de Towers Watson (Global Workforce Study) montre que la RSE est le 3ème facteur de l’engagement des employés. Qu’en pensez-vous ? Est-ce qu’ils voient cette démarche comme une contrainte ou une opportunité ?

Les salariés vont choisir les entreprises qui adoptent la RSE seulement en période où il y a beaucoup d’emplois mais pas en période de crise.
La RSE est une opportunité pour les salariés par ce qu’elle leur permet véritablement d’être plus fiers de leur travail. Je prends l’exemple des salariés d’IKEA qui ont mal vécu l’histoire d’espionnage dans leur entreprise. Ils avaient une certaine image  “propre” de leur entreprise.

Quel est l’impact de la crise sur la formation des managers responsables ? Et sur l’adoption de la RSE par les entreprises ? 

La crise est un élément qui nous a confortés dans notre décision.
La crise, qui date selon moi de 2008, est vraiment due à un problème de décision à court terme et un problème de gouvernance : trop de décisions prises à court terme qui créent des engorgements et des bulles spéculatives, et pas assez de contrôle de gouvernance, notamment de la part des parties prenantes qui ne sont pas en matière d’expression par rapport à un certain nombre de chose. Exemple: les actionnaires qui acceptent des bonus gigantesques pour leurs dirigeants, c’est leur problème et non pas celui des dirigeants. Ils peuvent dire non, mais ils ne sont pas assez formés. C’est à eux de discipliner les dirigeants.

Allonger la durée de la prise de décision et accorder plus d’importance aux parties prenantes font conforter notre engagement vers la RSE. C’est un positionnement voulu et défendu et une logique d’offre.

Je pense que la crise économique au niveau des consommateurs remet le prix parmi les principaux critères de décisions. Quand on est en difficulté dans notre emploi ou sans emploi, on fait attention. Et cela se fait au détriment de la RSE. D’où la politique d’innovation que l’on devrait avoir : je fais de la RSE à prix identique ou à prix faible. Et là on concilie  les 2 critères.

Pour avoir le label RSE, certaines entreprises adoptent plusieurs politiques :

  • Adopter les énergies renouvelables
  • Coopérer via des partenariats avec des ONG
  • Avoir une politique de recrutement « spéciale » (recrutement dans des zones défavorisées ou dans les pays émergents par exemple)

Quelles sont selon vous les bonnes actions pour soutenir une stratégie RSE dans une entreprise ?

Je suis convaincu par une politique multidimensionnelle (marketing, finance, RH…) qui intègre tous les stakeholders de la firme. Les chances d’implémentation d’une politique RSE ne passent que si tous les collaborateurs l’ont comprise et veulent effectuer un effort et que les actionnaires l’ont comprise et sont prêts à investir. Il ne faut pas oublier d’intégrer aussi les clients.
La RSE n’est qu’une amélioration globale de la performance de la firme. En revenant au cas d’IKEA, les salariés se sont sentis humiliés et les pratiques d’écoute sont en discordance cognitive par rapport à l’image d’IKEA. Nous sommes bien sur une logique systémique. Donc l’implémentation d’une stratégie RSE est à travers l’ensemble des parties prenantes.

Un dernier mot?

Je suis intéressé par le sujet de la RSE dans les pays émergents. On a tendance à dire que ce n’est pas leur principale priorité; il faut d’abord qu’ils fassent de la croissance et après intégrer la RSE. On ne leur présente pas la RSE comme un élément de performance systémique. Et les entreprises ne font pas les efforts nécessaires.
En Inde, en Chine et au Brésil, la RSE est faible car elle est présentée comme une entrave à la croissance.

Tout le discours qu’on doit avoir dans les écoles de management et les entreprises est de dire que la RSE est une dimension systémique et n’est pas un frein à la croissance.

Merci pour cette interview.

La gouvernance des entreprises et la RSE

La gouvernance des entreprises cotées en bourse doit faire face à deux modèles managériaux : le modèle actionnarial et le modèle partenarial. Deux modèles qui se trouvent au coeur de la thématique de la responsabilité sociale de l’entreprise et font beaucoup de débats.

Dans le premier modèle, l’entreprise agit uniquement dans l’intérêt des actionnaires (shareholders) en maximisant sa valeur et sa richesse (pour augmenter le cours de bourse).

Dans le second modèle, l’entreprise prend en compte les intérêts des autres parties prenantes (stakeholders) : salariés, clients, fournisseurs, créanciers. Elle prend différentes mesures pour les satisfaire.

Cette thématique fait l’objet de nombreux débats au sein de la gouvernance des entreprises, entre les pro-actionnaires et les pro-parties prenantes. Ces débats influencent souvent les objectifs stratégiques des entreprises et font spéculer sur des idées qui ne sont souvent pas stratégiquement correctes:

  • “Le rôle néfaste des actionnaires” est décrit par Michel Albouy dans “Valeur actionnariale et responsabilité sociale de l’entreprise” (Cahier de recherche n°2009-09 E2). Selon l’auteur, les actionnaires agissent à court terme et exigent d’augmenter le taux de rentabilité de l’entreprise pour augmenter leurs dividendes.
  • Les parties prenantes possèdent une vision à long terme et agissent dans l’intérêt de l’entreprise.
  • Il n’y a aucune opposition entre le modèle actionnarial et le modèle partenarial : la satisfaction de certaines parties prenantes augmente (dans certains cas) le chiffre d’affaire qui augmente lui aussi la rentabilité et accroît le cours de la bourse pour les actionnaires.

L’entreprise doit-elle adopter le principe de maximisation de la valeur actionnariale ? Partenariale ? Ou les deux ? Qu’en-est-il de la responsabilité sociale des entreprises ?

Les actionnaires 

L’actionnariat est un principe fondamental de l’économie de marché et les actionnaires possèdent des parts sociales des entreprises sous forme d’actions ou de titres dérivés.

On distingue plusieurs types d’actionnaire :

  • L’actionnaire dispersé ou minoritaire
  • L’actionnaire majoritaire
  • L’actionnaire dirigeant : où les dirigeants possèdent une partie du capital de l’entreprise
  • L’actionnaire salarié : dans certaines entreprises, des parts du capital sont distribuées aux salariés. Cela résulte plus souvent d’une stratégie en management que directement d’une stratégie financière
  • L’actionnaire public : quand l’état ou les collectivités locales détiennent des parts dans des entreprises

L’actionnaire, avant tout, apporte des ressources financières à l’entreprise. Il détient une part de son capital et participe à son développement économique. Et à ce titre, l’actionnaire possède plusieurs droits :

  • Le droit aux dividendes : une rémunération correspondant au capital qu’il l’a investit
  • Le droit de contrôle.
Le droit aux dividendes :

Les entreprises font appel aux actionnaires pour augmenter leurs capitaux afin de financer des projets. Bien entendu ce n’est pas la seule source de financement des entreprises ; il y en a d’autres comme les obligataires, l’autofinancement… Mais les dirigeants sollicitent souvent les actionnaires pour assurer la croissance de leur entreprise et augmenter leurs capitaux propres par un moyen qui est beaucoup moins coûteux que les dettes financières. Par ailleurs, les actionnaires assument bien souvent des risques d’investissement bien plus élevés que les banques, par exemple.
En contrepartie, les entreprises doivent verser une rémunération (dividende ou plus-value) qui correspond au  pourcentage que les actionnaires détiennent en part du capital. A ce titre, « les dirigeants concentrent leurs efforts sur trois priorités : équilibre financier, rentabilité et croissance » comme l’affirme Michel Albouy dans “Actionnaire comme apporteur de ressources“.

Le droit de contrôle :
Ce droit de contrôle est définit dans “Actionnaire comme contrôleur” d’Edith Ginglinger. Comme ils ne peuvent pas gérer l’entreprise, les actionnaires délèguent cette tâche à un dirigeant qu’ils contrôlent soit directement via le vote à l’assemblée générale soit indirectement par le conseil d’administration. L’efficacité de ce contrôle est différente selon le type d’actionnariat (dispersé ou concentré). Ce droit de contrôle est protégé par la loi.

Bien que le contrôle ait pour but de protéger les investissements, son objectif ultimum est d’assurer que les dirigeants suivent des stratégies pour augmenter la rentabilité et maximiser la valeur de l’action.

L’actionnariat est une caractéristique des organisations  de l’économie capitaliste. Les différents types d’actionnaires, même s’ils partagent le statut d’un investisseur, ne partagent pas la même vision et les mêmes objectifs. Mais ils cherchent tous à augmenter leurs profits (dividendes) à la fin de l’année.

Les parties prenantes des entreprises

Selon Marvin Weisbord, « une partie prenante est un acteur individuel ou collectif  concerné par une décision ou un projet ». Elle peut être interne ou externe:

  • Les salariés (interne)
  • Les syndicats (interne)
  • Les clients (externe)
  • Les fournisseurs  (externe)
  • Les actionnaires (externe)
  • Les créanciers (externe)
  • Les pouvoirs publics voire organisation gouvernementale  (externe)

Les parties prenantes peuvent influencer les  décisions et les objectifs globaux de l’entreprise, d’où la nécessité d’une collaboration étroite (consultation, concertation…) avec elles.

Valeurs partenariales et valeurs actionnariales VS la responsabilité sociale de l’entreprise

Après une présentation des deux modèles de gouvernance des entreprises, détaillons-nous ces deux modèles vis-à-vis la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE).

La responsabilité sociétale des entreprises vise à intégrer les préoccupations sociales, environnementales et économiques au sein des entreprises et à “respecter l’équilibre des intérêts des différentes parties prenantes de l’entreprise” (Michel Albouy, Valeur actionnariale, Cahier de recherche n°2009-09 E2)

Comme nous avons vu précédemment que les actionnaires délèguent à des dirigeants la gestion des entreprises ; ils ne sont pas juridiquement propriétaires de l’entreprise. Ils utilisent leurs pouvoirs pour les contrôler et n’hésitent pas à les remplacer en cas de divergence des objectifs. Sans oublier leur rôle principal comme apporteur des fonds, d’où une dépendance financière entre l’entreprise et ses actionnaires.

Selon Milton Friedman, l’un des défenseurs de la théorie des actionnaires (shareholders theory) dans son article publié dans the New York Times en 1970, The social responsibility of businessis to increase its profits, « les entreprises n’ont qu’un seul objectif : augmenter le profit des actionnaires. »

Dans un modèle purement actionnarial qui ne croit qu’à cet objectif de court terme, les entreprises auront du mal à bien se développer et à avoir une croissance sociale, économique et financière saine. Nous rappelons aussi que “trop de contrôle peut dans certains cas nuire aux actionnaires eux-mêmes” comme le rappelle Edith Ginglinger. Ceci pourrait se traduire par des conflits entre les actionnaires et le conseil d’administration d’un côté et les dirigeants d’un autre côté. Par ailleurs, les dirigeants peuvent parfois aller jusqu’à dissimuler les pertes pour garder de la rentabilité, à un certain niveau (cf cas Olympus en novembre 2011).

D’un autre côté, l’entreprise dépend de ses parties prenantes pour survivre, se développer et croître. Les contraintes des clients et des fournisseurs pèsent très lourd sur la santé économique de l’entreprise. En effet, sans les clients et les fournisseurs, le chiffre d’affaire diminue, il y a des pertes d’emplois… et ce sont les actionnaires qui encaissent la perte !

Michel Albouy nous rappelle que “les salariés sont au cœur de la création de valeur de l’entreprise” et sans eux il est impossible d’assurer le développement des produits et le fonctionnement de l’entreprise au quotidien.

Les défenseurs de la théorie des parties prenantes (stakeholder) qui remet en cause le schéma de pensée classique, comme Edward Freeman (1984), affirment que l’objectif n’est pas de maximiser les profits mais de bien gérer et partager les gains de productivité entres ces différentes parties prenantes : hausse des salaires, baisse des prix…

Le PDG du groupe Danone, Franck Riboud, pense que la crise actuelle nous “impose de repenser le rôle de l’entreprise et il faut renouer les liens avec les fournisseurs, les salariés, les clients et les territoires” (Le Monde, 3 mars 2009) or, en cette période de crise, les entreprises ont besoin plus que jamais des actionnaires pour financer une partie de leurs actifs risqués qui ne peuvent pas être assurés à 100% par les banques et les créanciers. Mais encore une fois, ils ne constituent pas les seuls créanciers ; les autres font partie des parties prenantes.

Les dirigeants ne peuvent pas se permettre de négliger les parties prenantes et le modèle partenarial les défend !

Conclusion 

Dans quel intérêt les dirigeants doivent-ils gouverner et gérer une entreprise ? Celui des actionnaires ou des parties prenantes ?

La réponse à cette question n’est pas évidente. Nous avons vu les avantages et les inconvénients de l’adoption d’un modèle au détriment de l’autre.

“La RSE suppose le respect de l’environnement et l’équilibre des intérêts des différentes parties prenantes de l’entreprise” or celà est contradictoire avec le modèle actionnarial qui cherche à augmenter les profits des actionnaires sans prendre en considération les salariés, les clients et les fournisseurs. Cela ne signifie pas que ce sont les actionnaires qui sont “méchants” et les salariés sont “pauvres”; les deux modèles sont loin de faire l’unanimité !

Idéalement, il faudrait un concept qui réconcilie les deux modèles et qui instaure un équilibre des pouvoirs au sein des entreprises : il prendrait en compte la dépendance et le risque financier que les actionnaires encourent ainsi que les différentes contraintes exercées par les parties prenantes sur l’entreprise et qui seront introduites dans le jeu décisionnel.

Dans ce modèle, les dirigeants agissent pour l’intérêt des actionnaires à court terme sans négliger les parties prenantes qui vont eux-mêmes assurer la prospérité et la pérennité de l’entreprise à long terme.

Evidemment, le modèle parfait n’existe pas et il faudrait l’adapter aux besoins de l’entreprise, son environnement sociétal et aux enjeux économiques.

Loi du 4 mars 2002 et l’accès au dossier médical

L’évènement est passé presque inaperçu dimanche dernier, mais ce jour-là nous avons fêté les 10 ans de la loi du 4 mars 2002 relative aux droits des malades et à la qualité du système de santé, appelée aussi loi Kouchner, en référence au ministre de la santé du gouvernement  Jospin de l’époque, Bernard Kouchner.

La structure de cette loi: