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Missions de conseil et capitalisation des connaissances [2/2]

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« Missions de conseil et capitalisation des connaissances » est un long article qui sera publié en deuxparties.
Il abordera :

  • Une Introduction et une synthèse historique du conseil
  • Les différents types de missions de conseil
  • Le déroulement des missions de conseil
  • La capitalisation des connaissances

Types de missions de conseil

Il existe différents types d’interventions dans le conseil : conseil en stratégie, conseil en management et en organisation (même si ces deux derniers sont parfois réunis dans certains cabinets). Ils peuvent être internes ou externes à l’organisation :

  • Conseil en stratégie : il s’agit de fournir des conseils en stratégie d’entreprise aux dirigeants des organisations. Les consultants ont ici un rôle d’aide dans le développement de nouvelles stratégies (croissance, compétitivité, entrée dans un nouveau marché, repositionnement…), à faire des choix qui auront des impacts sur l’organisation. Ils accompagnent ces organisations aussi dans la mise en place de la nouvelle stratégie. L’étude du problème et sa complexité est purement sur mesure pour chaque organisation.
  • Conseil en management : il s’agit d’accompagner les organisations dans la conduite de changement, l’amélioration de performance, la création de valeur et le pilotage des projets de transformation pour accroître la productivité et la compétitivité.
  • Conseil en organisation : il s’agit d’optimiser les méthodes et les processus de travail des organisations pour améliorer la productivité.
Consulting

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Le déroulement des missions de conseil et la capitalisation des connaissances

A ses débuts, le travail des consultants consistait à transposer les idées d’une organisation à une autre. En d’autres termes, ils résolvaient des problèmes déjà connus.

Grâce à l’entreprise Dupont qui a su diversifier, toute seule, ses activités après la première guerre mondiale, que les cabinets de conseil commençaient à s’intéresser l’innovation et à la restructuration comme socle à leurs activités face aux différentes situations et ne pas se contenter de transposer les idées d’une entreprise à une autre.
Pour aider les entreprises à résoudre leurs problèmes, les cabinets de conseil ont développé des outils, des théories, des modèles et des structures permettant d’aider à organiser leurs pensées et leurs analyses pour résoudre par la suite ces problèmes complexes (comme par exemple la matrice BCG).
Les différents types de consultants que l’on pourrait rencontrer sont bien décrits dans la matrice de type de conseil de Gilbert et de Simonet, qui nous aide à établir la relation entre la dimension économique (intensité de la coproduction entre le client et le consultant) et la dimension cognitive (intensité des apprentissages produits lors de l’intervention des consultants).

Matrice des types de conseil

Matrice des types de conseil

D’après cette matrice, le consultant :

  • est un installateur ou implémenteur de solution (mise en œuvre de méthode et d’outils)
  • est un expert dans un domaine précis (traitement de problèmes de terrain)
  • est un analyste et effectue des analyses et du diagnostic (diagnostic et évaluation)
  • est un accompagnateur de changement qui pilote les projets d’adaptation et de transformation (conduite ou facilitation d’évolutions)

La diversification des missions d’un consultant, dans n’importe quel type; lui permet d’accumuler des connaissances : on parle de la capitalisation de connaissances. Cette dernière est définie selon Gilda Simoni en 4 étapes :

  1.  l’identification
  2. la localisation
  3. la modélisation
  4. le transfert et l’enrichissement des connaissances

Ces 4 étapes résument le travail d’un consultant lors de ses missions qui consiste :

  1. d’abord à identifier le problème dans l’organisation en effectuant plusieurs analyses et diagnostics approfondis, des interviews avec les dirigeants…
  2. ensuite à localiser le problème au sein de l’organisation : le département ou le secteur concerné.
  3. à le modéliser pour simplifier sa compréhension et associer le problème à un processus de l’organisation pour avoir une vue globale. Cette méthode est différente d’un cabinet à un autre et peut même varier au sein d’un même cabinet selon les consultants. Certains problèmes ou processus possèdent des “frameworks” de modélisation tels que la chaîne de valeur, les 5 forces de Porter, la matrice BCG…qui rendent la modélisation plus standard.
  4. finalement, et c’est le point le plus important, le consultant doit apporter ses connaissances et son expertise pour trouver la solution adaptée à cette situation.

La connaissance “est de l’information combinée à de l’expérience, du contexte, de l’interprétation et de la réflexion” (Davenport T.H., DeLong et Beers 1998) : la lecture, l’analyse et la synthèse constantes des divers rapports, la veille économique, les différentes études de cas, les entretiens avec les dirigeants d’entreprises, l’expertise du consultant… Tous ces éléments et ces modalités de transmissions contribuent à fertiliser le terrain d’apprentissage en favorisant l’acquisition des nouvelles pratiques et la création des connaissances.

La mise à disposition de ces connaissances, leurs consultations et leurs réutilisations lors de futures missions et projets contribuent à la capitalisation de ces connaissances. Nous ne parlons pas de transposer les solutions mais plutôt de transposer les connaissances : un consultant qui a lu un rapport sur la fabrication des panneaux solaires pour aider une entreprise qui a des problèmes de profitabilité peut intervenir également sur autre mission et aider une autre entreprise dans l’énergie renouvelable qui aimerait lancer une nouvelle activité et vendre des panneaux solaires.

De plus, le résultat de chaque mission constitue en lui-même une mine d’informations que le consultant doit convertir en connaissances et qui vaut beaucoup plus que les informations acquises par d’autres moyens ; En effet ces connaissances proviennent du terrain et sont donc connectées à la réalité avec des résultats et des conclusions concrètes. Revenons à notre exemple précédent (l’entreprise qui opère dans l’énergie renouvelable et veut se lancer dans les panneaux solaires) ; pour aider l’entreprise qui souffre d’un manque de profitabilité, le consultant – suite à ses analyses – doit consulter les revenues et les coûts fixes et variables, il connaîtra le coût de la matière première (silicium) élément essentiel à la fabrication des panneaux solaires, et en faisant le lien avec le rapport qu’il l’a déjà lu, il aura une idée du prix de cette matière première dans le marché. Il pourra ainsi identifier les fournisseurs les moins chers mais qui fournissent de produits de qualité, et pourra les recommander à son nouveau client désirant se lancer dans cette activité.

On distingue deux approches dans la capitalisation des connaissances :

  • une approche qualitative : le consultant capitalise ses connaissances en se basant sur des pratiques et des méthodes : utiliser une méthodologie et outils pour avoir des informations telles que les frameworks, les analyses logiques…
  • une approche quantitative : le consultant capitalise ses connaissances en basant sur le contenu : les rapports, les documents de synthèse…

Souvent ces deux approches se complètent et l’utilisation de l’une ou de l’autre dépendra du contexte et de la mission.
La socialisation, ou le transfert des connaissances entre les consultants (des senior-expérimentés vers les juniors) ou entre consultants du même niveau via des réunions, constituent un élément non négligeable et un facteur important dans la capitalisation des connaissances.

Les informations formalisées (documents, rapports, veille…), les résultats des missions et le groupe (réunion des consultants) constituent un atout pour fructifier les connaissances chez un consultant.

Conclusion

Le consultant doit apporter des nouvelles idées et de la légitimité face à un problème : transmettre un savoir via les bonnes pratiques. Pour cela il doit apporter un regard externe et doit être rigoureux, créatif afin de pouvoir trouver la solution la plus adaptée au problème et pouvoir aider les dirigeants à prendre des choix. Il apportera la légitimité via l’audit de management (pour connaître le résultat de ces pratiques et leurs impacts sur l’organisation).
Pour réussir ses missions, le consultant doit être au cœur de l’actualité économique et effectuer une veille multi ou mono sectorielle pour pouvoir accumuler suffisamment de connaissances qui lui permettront de pouvoir observer, analyser et comprendre l’environnement dans lequel se situe le problème, et par la suite, à construire un projet de solution raisonnable fondé sur les atouts de l’entreprise.

Enfin, même si elle n’est pas la seule option pour accumuler des connaissances, les missions de conseil constituent une partie majeure et non négligeable de la capitalisation des connaissances grâce à la diversité des missions et leurs connections à la réalité : “Every year in consulting is like three years in the corporate world because you have multiple clients, multiple issues – you grow so much” (Indra Nooyi, PDG Pepsico, ancienne consultante BCG).

Bibliographie :

  • Consulting by DFR, David Fernandez Riou
  • The World’s Newest Profession: Management Consulting in the Twentieth Century, Christopher D. McKenna
  • Conseil en management, Patrick Gilbert et Antoine Lancestre, Dunod
  • A brief history of business startegy consulting, Jon Craighead
  • Modalités et contextes de la capitalisation des connaissances en R&D, Gilda Simoni

Imad Bousaid

Fondateur et responsable de publication d'Analyze Thiz. Il s'intéresse à la finance, la stratégie et la photographie.

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